»Preden sem kot bruc prvič prišel na harvardsko univerzo, sem se bal, da tam ne bom imel nobenega prijatelja. Zato sem na spletu začel iskati ljudi, ki bodo moji kolegi. Naredil sem seznam elektronskih naslovov in začeli smo si dopisovati. Ko sem potem septembra 1999 prispel v kampus, je bil v študentskem časopisu že velik članek o tem, da smo s tem dopisovanjem zgradili prvo družbeno omrežje na Harvardu. A ko smo se ob začetku študija dobili v živo, smo sklenili, da ne potrebujemo skupine, ki bi bila povezana prek spleta, saj vendar vsi živimo v kampusu in se bomo tako in tako videvali. Strinjali smo se, da jo ukinemo. Pet let kasneje je v istem kampusu v stavbi tik poleg moje Mark Zuckerberg ustvaril facebook,« je z resnično zgodbo o svoji zamujeni priložnosti začel predavanje v povsem zasedeni veliki predavalnici ljubljanske ekonomske fakultete dr. Adam Grant, ki velja za enega najvplivnejših mislecev sodobnega časa.
Vsi delamo napake
»Odtlej živim v obžalovanju. Zmotno sem mislil, da je spletno družbeno omrežje lahko zanimivo le za srednješolce, in ne za odrasle, ki živijo blizu drug drugega. Mislil sem tudi, da se študentje niti ne moremo lotiti podjetništva in lastnega posla. Očitno je bilo, da moram o teh stvareh na novo razmisliti in da moram postati pametnejši, da bom naslednjič lahko hitreje prepoznal dobro idejo. Ko sem kasneje že začel predavati, je prišel k meni študent in mi predlagal, da vložim v njihovo zagonsko podjetje. Poslušal sem njegovo predstavitev, a je bila obupna. Rekel sem, da mi je žal, a me ne zanima, saj sem bil prepričan, da ne moreš prodajati očal prek spleta, ker jih je treba menda prej pomeriti. A spet sem naredil napako, saj se je svet vmes spremenil. Odločil sem se, da se hočem naučiti, kako se izogniti takim napakam,« se je posipal s pepelom 44-letni organizacijski psiholog, ki je bil v mladih letih tudi ameriški reprezentant v skokih v vodo.
Podjetje, katerega predstavitev ga takrat ni prepričala, se imenuje Warby Parker in od začetkov leta 2010 s spletno prodajo zdaj služi milijarde dolarjev tudi v svojih okoli 300 trgovinah v ZDA in Kanadi. A kljub nekaterim zamujenim poslovnim priložnostim si ugledni profesor univerze v Pensilvaniji, ki bo odslej občasno gostoval tudi na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, seveda nima kaj očitati. Med iskanjem odgovorov in nasvetov za razvoj organizacij in človeškega potenciala je namreč napisal šest knjig, ki so bile vse po vrsti svetovne uspešnice, uvrščene na vrh lestvice New York Timesa in prevedene v 45 jezikov, dve tudi v slovenščino.
»Vem, da nisem edini, ki dela napake, saj so me prosili za nasvete v veliko podjetjih. Naletel sem tudi na taka, ki so propadla, ker si voditelji niso znali premisliti in se povprašati o pravilnosti nekaterih svojih odločitev. Ključna napaka je, da se preveč navežejo na svoje vizije, strategije in prepričanja ter se ne zavedajo, da so bili ustvarjeni v svetu, ki ne obstaja več, saj imamo zdaj umetno inteligenco, hibridne vojne, vse mogoče … Treba se je obkrožiti z ljudmi, ki so nam pripravljeni povedati, kadar se ne strinjajo, saj nas tako spodbudijo, da znova razmislimo o čem. Ceniti je treba ljudi, ki postavljajo težka vprašanja in dajejo kritične povratne informacije, čeprav jih sicer nočete slišati. Preveč voditeljev se obdaja z ljudmi, ki jim govorijo le udobne laži, ne pa neprijetne resnice. Živimo v tako strašljivem svetu, da se kup ljudi v podjetjih obnaša, kot da je vodja povedal nekaj izjemno pametnega, že ko jim zjutraj reče dobro jutro. Okrog sebe zgradite mrežo ljudi, ki niso samo kimavci, ampak vas silijo k razmisleku in tako ščitijo pred napakami, čeprav niso nujno najbolj prijetni. Vredno je znova razmisliti o nečem, če vas izzove nekdo z dobrimi nameni,« je občinstvu, v katerem so prevladovali vodilni predstavniki slovenskih družb, priporočil Grant in opozoril na problem nezadostne odprtosti in odkritosti v podjetjih.
Tako kot v svoji knjigi Premisli še enkrat je tudi na predavanju poudaril pomen ustrezne psihološke varnosti, da se bodo sodelavci čutili varne spregovoriti o napakah. »Ljudje pogosto nočejo koga užaliti in pokvariti odnosa, zato je treba ustvariti psihološko varnost, da si upajo biti odkriti. Šefi radi rečejo, naj jim ne prinašajo problemov, ampak rešitve. A to ni dobro. Treba jih je spodbuditi, da govorijo o problemih, tudi če ne poznajo rešitve, saj sicer za največje težave voditelji sploh ne izvedo. Pomaga tudi, če znate kdaj pokritizirati sami sebe in se pošaliti iz svojih slabosti, saj bodo sodelavci sčasoma laže spregovorili tako o problemih kot o rešitvah, ne da bi se bali zamere. Nekateri vodje sicer nočejo razkriti svojih slabosti, češ da jih bodo potem poznali še drugi. A povem jim, da že dolgo vedo zanje. Edina izjema, ko o svojih slabostih ni pametno govoriti, je pogovor za novo službo,« je čisto življenjske nasvete nizal duhoviti profesor, ki trdi, da pri tovrstnih izboljšavah poslovnega okolja ne gre za kakšno raketno znanost.
Koristni nasveti
Med njegovimi železnimi nasveti voditeljem je tudi pogosta in odprta komunikacija s podrejenimi, predvsem pa pripravljenost spremeniti mnenje, če ugotovimo, da se motimo. Pri tem pomaga, če se pri soočanju z različnimi mnenji ne obnašamo kot vase prepričani tožilci, pridigarji ali politiki, temveč kot znanstveniki, ki premorejo dovolj ponižnosti za priznanje, da ne vedo vsega, hkrati pa ohranijo radovednost za iskanje novega znanja.
»Ni vam treba kupiti debelih knjig, mikroskopa ali teleskopa, ampak zgolj ne dopustite, da vaše ideje postanejo del vaše identitete. Da bi se obnašali kot znanstveniki, ohranite radovednost, iščite novo znanje in razloge, zakaj bi se lahko motili, ne pa le razloge, zakaj morate imeti prav. Če se obnašaš kot znanstvenik, hitreje spoznaš, da se motiš, hitreje sprejmeš dobre ideje in hitreje napreduješ. Vsako vaše mnenje ali odločitev naj bo le hipoteza, ki še čaka, da se preizkusi. Nekateri preizkusi so v preteklosti res delovali, v prihodnosti pa ne bodo več. Vse več je dokazov, da nova podjetja, katerih voditelji ne iščejo popolnega nadzora, ampak se poskušajo obnašati kot znanstveniki, dosegajo nekajkrat večje prihodke od strogo nadziranih,« je še povedal Grant, ki v svoji knjigi navaja tudi primer splošne zmote, ki je obveljala kot resnica zgolj zato, ker očitno nihče ni podvomil o njej.
»Vsi smo že slišali, da se bo žaba pustila skuhati v loncu vode, če jo le počasi segrevamo, saj ne bo pravočasno zaznala nevarnosti. A to ni res. Žaba skoči iz vode, čim ji postane preveč topla. Ni žaba tista, ki ni zmožna znova oceniti položaja, ampak mi, saj se ne potrudimo podvomiti o čem, ko nekaj slišimo in sprejmemo za resnico,« ugotavlja Grant, ki se zaveda, da voditelje pri spreminjanju mnenja ovira tudi močan ego.
»Nihče se ne moti rad, a lahko se naučimo uživati v tem, da smo to zmoto vsaj spoznali. Če spoznaš, da si se motil, to pomeni, da si se nekaj naučil. Uživajte v tem, da ste se osvobodili napačnega mnenja in da nikoli več ne boste tako nevedni, kot ste bili doslej,« priporoča Grant. Če se vam bo zazdelo, da vam šef nenadoma raje prisluhne in da morda prizna tudi kakšno napako, je čisto možno, da je v teh dneh poslušal eno od predavanj ameriškega profesorja ali pa prebral kakšno njegovo knjigo.
