Enzo Smrekar je v sklopu hrvaške multinacionalke Atlantic Grupa podpredsednik za delikatesne namaze, Donat Mg in internacionalizacijo ter glavni direktor Atlantic Droge Kolinske, ob tem je še predsednik Smučarske zveze Slovenije in podpredsednik Olimpijskega komiteja Slovenije. Pogovarjali smo se o galopirajočih cenah hrane, ali in kdaj bi se lahko ustavile, pa tudi o kadrovskem načrtovanju v podjetju ter prihodnosti blagovnih znamk, ki se jih iz starih časov vsi po malem spomnimo.
Cene hrane, ki se vztrajno vzpenjajo, so eden glavnih generatorjev inflacije ne le v svetu, pač pa tudi v našem okolju. Problem je svetovni in razloge zanj poznamo, kaj pa umiritev oziroma celo morebitni padec? Je to mogoče napovedati?
Do neke mere se sicer že umirjajo, ne pomeni pa to, da se vračajo na raven izpred začetka rasti. Nekatere surovine gredo s cenami malce dol, druge rastejo, trenutno na primer kokošje meso, ribe in cene kave rastejo ... Pod črto ne moremo reči, da zaznavamo opazna nihanja navzdol, predvsem pa ne moremo pričakovati, da bi cene padle na nekdanje ravni. Hkrati je treba vedeti, da deluje tudi učinek zamika, določene stvari kupujemo vnaprej in v resnici ne moremo vedeti, kakšna bo njihova cena čez čas. Tveganje je tu vedno prisotno. Trgi se na dogodke v svetu odzivajo bliskovito, zadnji ruski nepristanek na izvoz ukrajinskega žita se je takoj poznal na višjih svetovnih cenah. Na to enostavno nimamo vpliva. Ob tem pa Slovenija večino surovin uvaža in na cene na domačem trgu to ne more odločilno vplivati. Veliki proizvajalci nismo odvisno od domačega kmeta in lokalnih cen.
Verjetno je ena bolj tveganih odločitev proizvajalca, do kod iti s podražitvami, ne da bi izgubil kupca, ki ga višanje cen razjezi. Kako se lotevate teh občutljivih tem?
Predvsem velja povedati, da proizvajalci nismo vojni dobičkarji. Atlantic Grupa je kljub rastoči prodaji utrpela skoraj 50-odstotni upad dobička. To pomeni, da cen energentov, dela in surovin nismo prenesli v cene proizvodov, ki jih ponujamo. To je vidno iz javnih rezultatov podjetja. Zavedamo se kupne moči prebivalstva in razpoloženje med ljudmi ves čas merimo z raziskavami. Kakšno je zadovoljstvo, trend in podobno. Vsako leto v Atlantic Grupi samo v Sloveniji opravimo več kot 200 raziskav trga, da bi bolje razumeli potrebe potrošnikov.
Pred nekaj tedni je odmevala vest, da je eno od slovenskih podjetij zaradi previsokih cen energije začasno prenehalo s polnjenjem vode v plastenke. Takšna odločitev je gotovo ena bolj zoprnih v poslovnem življenju menedžerja – ste bili v zadnjem času tudi vi soočeni s čim tako radikalnim?
K sreči ne, ampak ravno zato, ker ves čas spremljamo dogajanje na trgu in racionaliziramo procese, na drugi strani pa dosegamo ustrezno ekonomijo obsega. Majhne proizvodnje so tovrstnim udarcem bistveno bolj izpostavljene.
Atlantic Grupa je v zadnjih letih zelo sistematično gradila svoj portfelj na področju nekdanje Jugoslavije, ki se ji danes sicer reče drugače. Pod vašim okriljem so številne blagovne znamke, ki se jih spomnimo še iz »starih časov«. Opaziti je, da jih razvijate, poskušate z novimi okusi, ki jih tudi opuščate, če jih trg ne sprejme. Kako dolg je proces odločanja, da se neki proizvod opusti, ker na trgu »ne gre«?
Blagovne znamke so živa stvar, ki jo je treba nadgrajevati in razvijati. Potrošniki z njimi rastemo, ampak tako kot se spreminjamo mi, se mora z nami spreminjati tudi blagovna znamka. Del tega je tudi njeno nenehno pomlajevanje in nadgrajevanje ter prilagajanje novim zahtevam trga. Ta razvoj pogosto pomeni, da je treba iz portfelja katerega od starih proizvodov umakniti in ga nadomestiti z novim. Ta proces je zelo dinamičen in se nikoli ne neha.
Ena vaših zvezd je linija namazov Argeta, ki je najbolj prodajana v Evropi. To ni majhen dosežek.
S tem, ko smo največji v Evropi, kar potrjujejo Nielsen podatki, smo po naši oceni tudi največji na svetu. Drugje namreč teh namazov ne pripravljajo, saj če bi jih, bi bili mi že tam prisotni. Ko sem prišel v Drogo Kolinsko, se je letno prodalo za nekaj več kot 30 milijonov evrov, zdaj smo na 130 milijonih in rastemo. Trenutno Argeto proizvajamo v treh tovarnah regije in v eni v ZDA. Gre za nišni izdelek, saj veliki globalni igralci niso prisotni v tej kategoriji, mi pa smo tu našli priložnost in jo izpopolnili do potankosti. Posameznim trgom se zelo prilagajamo, tako po sestavinah kot po okusu proizvodov, pa tudi s surovinami, ki jih pogosto kupujemo v lokalnem okolju.
Imate v bližnji prihodnosti na muhi še kakšno blagovno znamko iz regije, ki bi jo želeli prevzeti in jo razvijati, ker v njej vidite potencial?
Atlantic Grupa ima strategijo organske rasti s svojimi znamkami in zastopanja zunanjih principalov, hkrati pa ves čas oprezamo za prevzemnimi tarčami. Pri tem smo pozorni na to, kaj je komplementarno našemu programu in kaj bi pokrilo še nepokrite segmente poslovanja. Še posebej nas zanimajo blagovne znamke, ki so močno zasidrane v regiji, da torej nastopajo na šestih ali sedmih trgih, hkrati pa imajo potencial prodora na nove trge. V portfelju imamo tri skupine blagovnih znamk. Prva so lokalni biseri, na primer Barcaffe. Sledijo regijski biseri, kot na primer Smoki, Bananica, Cedevita ali Cockta. Potem pa so še proizvodi, ki segajo onkraj regije, v prvi vrsti Donat in Argeta. Takšnemu portfelju bi z veseljem dodali še kaj, saj kar nekaj znamk v regiji ne dosega polnega potenciala, ampak za kaj takšnega morajo biti okoliščine prave, od pripravljenosti prodajalca naprej.
Vaše podjetje v času rekordno nizke brezposelnosti najbrž ni izjema pri kadrovskih težavah. Tako kot številni drugi delodajalci, tudi vi verjetno težko dobite prave kadre, pri čemer določeni vrednost predstavlja dejstvo, da ste mednarodno podjetje. Kako se lotevate te težave?
Za zdaj večjih težav nimamo. Če kje, je mogoče včasih težava dobiti ljudi za delo v tehniki in vzdrževanju, z vodstvenim kadrom pa nimamo težav. Uvajamo vrsto praks, ki zaposlenim olajšajo delo in življenje, od dela od doma še pred covidom, do sobotnega polletja, ko zaposlenih ni v podjetju, a še vedno dobivajo plačo. Za ambiciozne posameznike predstavlja izziv tudi, da so nosilci razvoja novih izdelkov, da torej o tem ne odločajo nekje v centrali daleč od nas. Ob tem, da so pri nas plače za približno petino višje od sektorja, res veliko delamo z ljudmi, jih poslušamo, jim omogočamo športne dejavnosti in podobno. Načeloma se lahko nekdo poteguje za službo povsod, kjer se sprosti delo znotraj skupine. Ampak Slovenija ni okolje, ki bi bilo naklonjeno mobilnosti, ljudje se neradi selijo zaradi službe. S prihodom mlajših generacij se to hitro spreminja, vsako leto iz Slovenije odide šest do sedem tisoč mladih diplomantov, ki žal pogosto tam tudi ostanejo.
V zadnjem obdobju morajo podjetja izpolnjevati stroge standarde o trajnostnem poslovanju, kar se prenaša tudi navzdol, med dobavitelje. Kako se spopadate s tem? Je to breme ali v tem vendarle vidite korist?
Trajnost je nedvomno pomembna, če bomo želeli v prihodnje normalno funkcionirati, bomo morali v svojem delovanju marsikaj spremeniti. Zahteve evropske komisije v zvezi s tem smo sprejeli kot način svojega delovanja. Na ravni skupine že leta poročamo o trajnostnem napredku, hkrati pa sta blagovni znamki Argeta in Donat že pred leti začeli objavljati še svoja poročila o trajnostnem delovanju. Trajnost ni cenovno ugodna, je pa to odgovorno do okolja, v katerem živimo. Nenazadnje pa tak odnos do trajnosti od nas pričakujejo tudi potrošniki. Na zahodu je to izrazito prisotno in se prenaša tudi v naš prostor. V ZDA so na primer nekatera podjetja utrpela milijardne škode, ker jih je del javnosti dal na 'črno listo'. Svet je zelo kompleksen, tudi vprašanje trajnosti ni enodimenzionalno. Če ponazorim s primerom: verjetno bi vsi pritrdili temu, da si želimo jesti samo organsko pridelano hrano. Prav, ampak če poznamo podatek, da takšna pridelava terja približno petkrat več vode kot neorganska, je slika drugačna. Kaj je bolj pomembno? Velika poraba vode ali organsko pridelan izdelek? Takšnih nasprotij je znotraj vprašanja trajnosti cela vrsta. Pred kratkim smo za Donat vpeljali samo reciklirano plastično embalažo in bili deležni vprašanj, zakaj vendar to, ko pa je steklo bolj ekološko. Načeloma da, ampak če upoštevamo vse transporte, čistila in vse postopke, s katerimi rabljeno steklenico pripravimo za proizvodnjo, se izkaže, da je uporaba reciklirane plastike za okolje bistveno manj obremenjujoča. Na stvari je treba gledati celostno, današnji svet pa je postal žrtev populizma in vsevedih ljudi, ki v resnici o stvareh ne vedo veliko. Eden takšnih primerov je preteklo nordijsko prvenstvo v Planici, kjer smo kljub valu kritik o visokih cenah in slabem obisku ustvarili za 2,4 milijona dobička. Nobeno prvenstvo v Sloveniji ni imelo takšnega finančnega rezultata, ampak to kritikom ne predstavlja veliko, saj so že na drugih temah.
Atlantic Grupa je močno prisotna v športu, od smučanja do košarke. Boste to prisotnost še stopnjevali?
Za nas je udejstvovanje v športu del trajnostnega pristopa, saj na ta način vračamo v okolje, v katerem delujemo. Hkrati pa skozi prisotnost v športih, ki so močni na naših ciljnih trgih, zasledujemo tudi poslovni interes. Pokroviteljstev zato ne bomo zmanjševali, kvečjemu jih bomo še utrjevali.
